Da alle ble henvist til hjemmekontoret i mars 2020 og man kun så sjefen og kollegene på en skjerm, ble det nødvendig med ledelsesmodeller basert på tillit. I Telenor kaller de dette Tight – Loose – Tight.
Vi møter HR-direktør Cecilie Heuch i Telenors lokaler på Fornebu. Det er svært mange sosiale soner, på veien til der vi setter oss med en kopp kaffe. Noen soner med moderne møbler, farger og tekstiler, men også soner med brukte møbler fra Finn eller interiør fra Midt-Østen finnes det i ulike kroker i det store bygget. Den beste kaffen finner ikke de ansatte i sitt eget kontorlandskap, men ute på kjøkkenet i de sosiale sonene.
Tillitsbasert ledelse og psykologisk trygghet
"I det nye arbeidslivet heter det ikke hvor, men hvordan", skrev Heuch i Aftenposten under pandemien. Noen og enhver erfarte at de fikk jobben gjort selv om de ikke var fysisk tilstede på jobben. Ledere erfarte at hjemmekontor ikke var "gjemmekontor".
Det er tydelig at Cecilie Heuch brenner for temaet.
– Modellen Tight - Loose - Tight handler om forskjellige faser i en arbeidsstrøm. Aller først må lederen og teamet sette retning. Det skal være trygghet rundt de ansattes mål og ansvar. (Tight) Kursen skal være tydelig, men lederen skal ikke være kontrollerende. Så vises det tillit. Det skapes rammer for psykologisk trygghet i teamet slik at alle tør å si ifra, be om hjelp men også å gripe mulighetene (Loose). Det innebærer ikke fraværende ledelse. Lederen skal fjerne snublesteiner, men ikke overstyre.
– Oppfølgingen er siste fase (Tight). Da går man gjennom resultatene, stopper opp og evaluerer. Hensikten er å gi hverandre feedback og feire suksesser, men også å lære og søke forbedring. En del av evalueringen kan være å se på om teamet har den rette kompetansen, sier Heuch.
Modellen fungerer
-Tight- Loose - Tight skaper effektive og kompetente team. Forutsetningen for gode tilbakemeldinger og nyttig læring er trygghet og tillit. Telenor har gode erfaringer med modellen. Den fungerer uavhengig av verdensdel og kultur. TLT modellen er spesielt velegnet for den hybride arbeidshverdagen. Når ansatte gjør en større andel av arbeidet utenfor kontoret, blir det viktig at lederen er i stand til å gi tillit og unngå å detalj-kontrollere arbeid.
I Telenor har modellen skapt et felles "språk" å snakke om ledelse på, mener Heuch.
– Det hybride kontoret gjør at alle ansatte må ha et bevisst forhold til tilstedeværelse på hovedkontoret og hjemmekontoret. Det de må se på først er "hva er det vi skal levere?". Hvor folk sitter, skal bestemmes av arbeidsoppgavene de har for øyeblikket. Videre spiller både teamenes behov for fellesskap og læring, samt den enkeltes livssituasjon og ønsker en viktig rolle. Det er den enkelte avdeling og teamene som bestemmer arbeidssted, men vi ønsker at de ansatte i Telenor skal trives og føle mestring. Vi har sett at produktiviteten ikke går ned. Så er det selvsagt fint om fleksibiliteten som et hjemmekontor gir også fører til at tidsklemmen blir litt mindre og hverdagen går opp, sier Heuch.
- Hege Nordgård
- Advokat
- hege.nordgard@abelia.no
- 97 65 55 88