Vi har vært igjennom den største endringen i arbeidslivet på lang tid, og vi skal ikke tilbake til sånn det var før. Halvparten av norske arbeidstakere vurderer nå å skifte jobb, og mange bedrifter opplever høy turnover. Hva kan du som arbeidsgiver gjøre for å sikre deg rett kompetanse framover, tiltrekke deg de beste og beholde de du har? Her er rådene fra Abelias ekspertutvalg.
Teknologi endrer arbeidslivet i rekordfart, i tillegg at andre gjennomgripende forandringer som globalisering, klimaendringer, aldring og utenforskap påvirker samfunnet. Dette stiller stadig større krav til fremtidens arbeidsgivere.
Pandemien har ført til en lynrask utvikling av digitale ferdigheter blant ansatte og vi har erfart at det er mulig utføre langt flere arbeidsoppgaver hjemmefra. Dette har hatt store effekter på ansattes motivasjon og opplevde produktivitet. Arbeidsgiverne forsøker nå å finne ut hvordan de skal legge til rette for tilbakevendingen til kontorene, mens mange arbeidstakere benytter anledningen til å tenke gjennom hva de har behov for og hva de ønsker å bruke tiden på. I denne situasjonen ligger et unikt potensial for læring og for å utvikle bærekraftige og fremtidsrettede arbeidsplasser.
Abelia har bedt et utvalg med arbeidslivseksperter å gi råd og utvikle vår forståelse for fremtidens arbeidsliv og hva dette vil kreve av fremtidens arbeidsgivere.
Utvalget består av eksperter og HR-ledere fra bl.a. Sintef, Skillhus, Telenor, DNV og Confrere. Gjennom erfaringsdeling, undersøkelser og forskningslitteratur, har utvalget identifisert hva som kreves for å være en god og fremtidsrettet arbeidsgiver og hvorfor dette har betydning. Arbeidet er gjort i kontekst av norsk arbeidsliv og utviklingstrekk for rammene rundt dette. Med dette som utgangspunkt peker utvalget på åtte særtrekk ved fremtidsrettede arbeidsgivere.
Målet i 2022 er å videreutvikle arbeidet og bygge opp en verktøykasse for hvordan arbeidsgiverne kan oppfylle kriteriene. I den forbindelse vil Abelia arrangere flere møteplasser og seminarer.
Arbeidslivet sto overfor store utfordringer også før pandemien, men flere av disse utviklingstrekkene har nå blitt forsterket. Et tydelig trekk er den tiltakende knappheten på kvalifisert arbeidskraft. Samtidig har pandemien vist den iboende omstillingsevnen og fleksibiliteten i arbeidslivet.
Det har vært en nedadgående trend for sysselsettingen over lengre tid og med dertil økende andel som faller utenfor. Flere eldre både i og utenfor arbeidslivet, økt innvandrerbefolkning med lavere yrkesaktivitet, større frafall og utenforskap blant yngre er viktige årsaker. I tillegg har pandemien særlig truffet arbeidstakere med kort formell utdannelse, og det kan ha ført til ytterligere utenforskap og ulikhet på sikt.
60 prosent av NHO-bedriftene har et udekket kompetansebehov og for 50 prosent hindrer mangelen på kvalifisert arbeidskraft deres muligheter for vekst. Pandemien har også synliggjort norsk arbeidslivs avhengighet av utenlandsk arbeidskraft innenfor flere næringer både i privat og offentlig sektor.
Det er lite som tilsier at det skal bli færre jobber i Norge framover, men jobbene vil få nytt innhold og nye kompetansekrav. Pandemien satte fart på utviklingen av digitale løsninger og digitale ferdigheter blant ansatte. Samtidig har behovet for IKT-kompetanse økt ytterligere. Frem mot 2030 kommer Norge til å trenge 66 prosent flere arbeidstakere med IKT-utdannelse. I dag må mye kompetanse hentes utenfra – gjennom arbeidsinnvandring og tjenesteimport. Spisskompetanse er særlig etterspurt, men tar lang tid å utvikle gjennom utdanningssystem og arbeidserfaring.
Omstillingsbehovene i norsk og global økonomi blir stadig sterkere. Norsk økonomi har særskilte omstillingsutfordringer knyttet til mindre inntekter fra petroleumssektoren. Dreining mot et grønnere næringsliv, myndighetspålegg, EUs taksonomi, mv. fordrer også økt kompetanse om bærekraft og bærekraftig virksomhet.
Fougnerutvalget peker på at ny teknologi kan føre til nye arbeidsformer. I Norsk arbeidsliv er det vanligst å være ansatt lønnstaker. I 2020 var fortsatt bare 5 prosent selvstendige.
Pandemien har vist at 6 av 10 sysselsatte i Norge kan utføre alle eller deler av sine arbeidsoppgaver fra hjemmekontor, og fysiske møter og jobbreiser kan i større grad erstattes med digitale møteplasser. Produktiviteten har samtidig holdt seg noenlunde oppe og synliggjort at arbeidsgivers kontrollbehov er mindre enn tidligere antatt. Men etterhvert som pandemien har trukket ut i tid har kreativitet og innovasjon blitt redusert, og sikkerhetsutfordringene har økt. Bedriftene har i økende grad uttrykt bekymring for sviktende motivasjon og lavere effektivitet som følge av den siste runden med påbud om hjemmekontor. De frykter også for de ansattes helse og trivsel ved lang tids fravær fra kontoret. Nå ønsker flere arbeidsgivere at de ansatte skal komme tilbake på kontoret, mens ansatte ønsker å beholde mye av sin nyvunne fleksibilitet.
I forbindelse med utvalgsarbeidet er det gjennomført en undersøkelse blant Abelias medlemmer som viser hvordan virksomhetene møter de nye trendene i arbeidslivet, og hvordan de opplevde og håndterte tilbakekomsten til kontoret høsten 2021.
Undersøkelsen viser hvilke områder som arbeidsgiverne tror blir viktigere å levere på framover. Fem på topp som majoriteten av respondentene er enige om:
3 av 4 mener at ordnede arbeidsvilkår og partsamarbeid blir like viktig som før. Samtidig mener 1 av 4 at sentral beliggenhet blir mindre viktig. Abelia-virksomhetene ser særlig på tiltak knyttet fleksibilitet og bedriftens samfunnsansvar for å beholde nøkkelkompetanse fremover.
Det finnes flere undersøkelser om hva arbeidstakerne legger vekt på ved valg av arbeidsgiver. Godt arbeidsmiljø er gjennomgående viktigst, og det er flere fellestrekk som utviklingsmuligheter, konkurransedyktig lønn, god ledelse og interessante arbeidsoppgaver.
En god og fremtidsrettet arbeidsgiver tilbyr en engasjerende og attraktiv plass å jobbe for ansatte, der arbeidsgiver når sine egne mål, samtidig som man bidrar til samfunnsutviklingen og samfunnets interesser ivaretas.
Utvalget peker på tre grunnleggende prinsipper alle arbeidsgivere forventes å følge. I tillegg har utvalget identifisert åtte kjennetegn på en fremtidsrettet arbeidsgiver.
1. Legger til rette for effektiv ressursbruk av arbeidskraften for å sikre høy produktivitet og verdiskaping for virksomheten
2. Følger arbeidslivets spilleregler og tilbyr konkurransedyktige og ordnede lønns- og arbeidsvilkår
3. Ser verdien i partsamarbeidet og den norske modellen, herunder:
- Involverer tillitsvalgte og skaper verdi av partssamarbeidet på arbeidsplassen med tett relasjon mellom arbeidsgiver og arbeidstaker
- Støtter opp under og deltar i utviklingen av det organiserte arbeidslivet
Få tips og råd om hvordan du følger arbeidslivets spilleregler i Arbeidsgiverportalen Arbinn.
Den norske modellen, herunder det organiserte arbeidslivet, har mye av æren for den velstand, sosiale tryggheten og tilliten vi har mellom partene i arbeidslivet. Modellen har mer konkret bidratt til at vi i Norge har ordnede arbeidsforhold, høy sysselsetting, økonomisk vekst, stor grad av likhet og tillit i samfunnet.(1)
Den norske modellen forutsetter høy grad av organisering både på arbeidsgiver- og arbeidstakersiden. Det er derfor viktig å støtte opp under det organiserte arbeidslivet.(2)
(1) Fafo (2020) “Den norske modellen – en supermodell" av Tone Fløtten og Bård Jordfald.
(2) NOU 2021:9 "Den norske modellen og fremtidens arbeidsliv", Kap 3, s. 30 flg.
Hva kjennetegner en arbeidsgiver som har en eksperimenterende tilnærming til endring?
- Er i forkant av nye behov både blant arbeidstakere, kunder og samfunnet for øvrig.
- Er nyskapende, dynamisk og utforskende.
- Er klar for og forberedt på nye endringer hele tiden.
- Tar i bruk nye måter å jobbe på.
- Prøver og lærer av erfaringer.
1.Cannon, M.D. og Edmondson, A. (2005): Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently): How Great Organizations Put Failure to Work to Innovate and Improve. Long Range Planning, Volume 38, Issue 3, June 2005, Pages 299-319, og Edmondson, A. (2011) Strategies for Learning from Failure, Harvard Business Review, April Issue
2.Levinthal, D.A. og March, J.G. (1993): The myopia of learning. Strategic Management Journal, vol. 14, 95–112, og March, J.G. (1991): Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, vol. 2, 71–87.
3.Dyer, J., Gregersen, H. og C. M. Christensen (2019): Innovator's DNA. Harvard Business School Press, Boston, USA.
4.Hampel, C., Perkmann, M. og N. Philips (2020): Beyond the Lean Start-up: Experimentation in Corporate Entrepreneurship and Innovation. Organization & Management Volume 22(1).
5.Thomke. S. (2001): Enlightened Experimentation. The New Imperative for Innovation. Harvard Business Review, 79(2), pp. 66-75.
6.Amabile & Kramer (2011): The Progress Principle. Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work.
7.Rafferty, A.E. and A. Minbashian (2018). Cognitive Beliefs and Positive Emotions About Change: Relationships with Employee Change Readiness and Change-supportive Behaviors. Human Relations, 72(10), pp. 1623-1650
Ytterligere litteratur om eksperimenterende tilnærming:
En arbeidsgiver som utøver tillitsbasert ledelse rekrutterer, utvikler og beholder ledere som:
- Har høy relasjonell kompetanse.
- Ser hele mennesket og anerkjenner ulik kompetanse.
- Gir stor grad av autonomi i utførelsen av arbeidsoppgaver innenfor avklarte mål og forventninger.
- Unngår overdreven bruk av kontrollmekanismer som bryter ned tilliten.
- Motiverer gjennom å bruke erfaring, eksponering og engasjement.
- Gir tilbakemelding, veileder og fasiliterer.
1.Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997): Meta-analytic Review of Leader-member Exchange Theory: Correlates and Construct Issues. Journal of Applied Psychology, 82(6): 827-844; og Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007): Leader-member Exchange and Citizenship Behaviors: A Meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(1): 269-277; og Dulebohn, J.H., Bommer, W.H., Liden, R.C., Brouer, R.L. & Ferris, G.R. (2011): A Meta-analysis of Antecedents and Consequences of Leader-member Exchange: Integrating the Past with an Eye Toward the Future. Journal of Management, 38(6): 1715-1759.
2.Montano, D., Reeske, A., Franke, F. & Hüffmeier, J. (2017): Leadership, Followers’ Mental Health and Job Performance in Organizations: A Comprehensive Meta-analysis from an Occuptational Health Perspective. Journal of Organizational Behavior. DOI: 1002/job.2124
3.Rabl, Jayasinghe, Gerhart, Kühlmann (2014): A Meta-Analysis of Country Differences in the High-Performance Work System-Business Performance Relationship: The Roles of National Culture and Managerial Discretion. Journal of Applied Psychology Jan. 2015.
Hva kjennetegner en arbeidsgiver som legger til rette for mangfold og inkludering?
- Søker aktivt etter mangfold ved rekruttering.
- Ser verdien av alle medarbeiderne.
- Bruker mangfoldet aktivt som en ressurs.
- Erkjenner at alle er ulike og tilpasser for ulike bakgrunner og personlige utfordringer.
- Skaper og bruker en inkluderende beskrivelse av arbeidsplassen.
1.Ranstads Employer Branding Research 2021
2.McKinsey (2018): Delivering Through Diversity; McKinsey (2020): Diversity Wins; BCG (2018): Why Women-Owned Startups Are a Better Bet; og Brenna, Loveleen (2021): The Parable of the Dog and the Peacock, s. 43-48
3.Meld. St. 32 (2020-2021) Ingen utenfor – En helhetlig politikk for å inkludere flere i arbeids- og samfunnsliv.
4.BCG (2021): Creating People Advantage 2021 The Future of People Management Priorities.
5.Abelias medlemsundersøkelse 2021
Ytterligere litteratur om mangfold og inkludering:
Hva kjennetegner en arbeidsgiver som tilbyr arbeid med mening?
- Tilbyr meningsfylte arbeidsoppgaver som er av betydning for andre, og setter dem inn i en større sammenheng.
- Skaper en kultur der de ansatte er stolte av virksomheten og forstår hvordan den enkelte bidrar til å nå virksomhetens mål.
- Viser at virksomheten bidrar til et miljømessig, økonomisk og sosialt bærekraftig samfunn.
- Har etiske retningslinjer for driften gjennom hele verdikjeden.
1.DNV Energy Transition Outlook 2021 (s. 141).
2.Randstad Employer Brand Research 2021
3.Adam Grant (2018): Give and Take - A Revolutionary Approach to Success.
4.Steger, Dik, Duffy (2012). Measuring Meaningful Work: The Work and Meaning Inventory (WAMI). Journal of Career Assessment Vol. 20, Issue 3.
5.Hu, Hirsch (2017): Accepting Lower Salaries for Meaningful Work. Frontiers in Psychology 29.09.17
6.Achor m.fl. (2018): 9 Out of 10 People Are Willing to Earn Less Money to Do More-Meaningful Work. Harvard Business Review 06.11.18
Ytterligere litteratur om meningsfylt arbeid:
Hva kjennetegner en arbeidsgiver som skaper et arbeidsmiljø preget av psykologisk trygghet?
- Skaper trygghet til å være seg selv og bruke sin kompetanse.
- Legger til rette for gode kollegiale og faglige felleskap.
- Har en kultur med respekt og toleranse for forskjeller.
- Viser at det er trygt å feile og vise svakhet.
- Har ledere som går foran og er åpne om egne styrker og svakheter.
- Skaper en god ytringskultur.
1.Randstad Brand Employer Research 2021
2.Edmondson, Amy & Zhike Lei (2014): Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, Jan 2014.
3.Edmondson, Amy (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
4.Edmondson, Amy (2003): Speaking Up in the Operating Room: How Team Leaders Promote Learning in Interdisciplinary Action Teams og
Carmeli, Brueller, Dutton (2008): Learning Behaviours in the Workplace: The Role of High-quality Interpersonal Relationships and Psychological Safety i Systems Research and Behavioral Science 26
5.Dutton, Heaphy (2003): The Power of High-Quality Connections i Cameron, Dutton, Quinn (red): Positive Organizational Scholarship (2003)
Hva kjennetegner en arbeidsgiver som tilrettelegger for en velfungerende fleksibel arbeidsplass?
- Tilbyr fleksibilitet med hensyn til arbeidsted og arbeidstid.
- Tilrettelegger for balanse mellom jobb og fritid i ulike livsfaser.
- Tilbyr både gode digitale prosesser og verktøy, og kontorløsninger.
- Har tilgang på sosiale møteplasser.
- Bidrar til trivsel i det fysiske arbeidsmiljøet.
- Styrer tilstedeværelse etter arbeidsoppgaver, samhandling og behovet for kulturbygging.
1.Onken-Menke, G., Nüesch, S. & Kröll, C. (2018): Are You Attracted? Do You Remain? Meta-analytic Evidence on Flexible Work Practices. Bus Res 11, 239–277.
2.Smite, Darja, Nils Brede Moe, Eriks Klotins, Javier Gonzalez-Huerta (2021): From Forced Working-From-Home to Working-From-Anywhere. (SINTEF)
3.Abelias HR-undersøkelse 2021
Ytterligere litteratur om fleksibel arbeidsplass:
Stami (2021): Systematisk kunnskapsoppsummering av forskning på hjemmearbeid, arbeidsmiljø, helse
Hva kjennetegner en arbeidsgiver som investerer i kompetanse og ansattes utvikling?
- Tilbyr meningsfylte og utviklende arbeidsoppgaver.
- Tilrettelegger for ansattes utvikling (faglig, karrieremessig og personlig) i samsvar med virksomhetens strategi.
- Bygger en læringskultur og opplevelse av mestring.
- Muliggjør anvendelse av ny kompetanse.
- Bygger en langsiktig relasjon til sine ansatte.
1.Randstad Brand Employer Research 2021
2.Kuvaas, Dysvik (2020): Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Videre henvisning til Collins og Smith (2006).
Hva kjennetegner en arbeidsgiver som utvikler en plan for lengre arbeidsliv?
- Utvikler en plan for lengre arbeidsliv, hvor arbeidstakerne kan lære, bidra og verdsettes gjennom multiple karriereløp, hvor de veksler mellom arbeid, utdanningsløp og nye roller.
- Identifiserer hindre for et lengre arbeidsliv.
- Fremmer en kultur der det å skifte jobb både opp og ned av karrierestigen er mer normalt.
- Involverer tillitsvalgte og benytter partssamarbeidet på arbeidsplassen i utvikling av planen for fleksible karriereløp.
1.Stortingsmelding 14 (2020–2021): Perspektivmeldingen 2021. regjeringen.no.
2.Shkolnikov, V., Barbieri, M. and Jy. Wilmoth (2022): The Human Mortality Database.
3.Gratton, L. and A.J. Scott (2017): The Corporate Implications of Longer Lives. Sloan Management Review (March 1, 2017)
4.Maestas, M. and J. Zissimopoulos (2010). How Longer Work Lives Ease the Crunch of Population Aging. J Econ Perspect, 24 (2010), pp. 139-160.
5.Scott, A. J. (2021). The Longevity Economy. The Lancet Healthy Longevity, Volume 2, Issue 12, pp. 828-835.
Ytterligere litteratur om lengre arbeidsliv:
Barrell, B., Kirby, S. og A. Orazgani (2011): The Macroeconomic Impact from Extending Working Lives. UK Department for Work and Pensions Working Paper # 95.
Trykk her for opptaket av arrangementet! ➜
Under lanseringen ble rapporten presentert i korte trekk, med drøfting av temaer og paneldebatt.
Deltakere:
Anders Dysvik, utvalgsleder og professor på Institutt for ledelse og organisasjon ved BI.
Christian Pedersen, styreleder i Abelia og norgessjef i Tietoevry.
Øystein E. Søreide, administrerende direktør i Abelia.
Kaia Tetlie, Partner i Corporate Communications.
Christine Grape, Partner og daglig leder i Grape Architects.
Cornelia Kristiansen, markedssjef i Confrere.
Cecilie Heuch, konserndirektør HR og bærekraft i Telenor.
Knut Aarbakke, forhandlingssjef i NITO.
Vert for sending: Kjartan Almenning, leder for ideell- og velferdspolitikk i Abelia.
Trykk her for opptak av arrangementet! ➜
Dette frokostmøtet drøftet kriteriene "Tillitsbasert ledelse", "Eksperimenterende tilnærming til endring" og "Lengre arbeidsliv".
Abelia er landsforeningen for teknologi- og kunnskapsbedrifter.
Vi etterstreber å gi medlemmene våre god informasjon om markedsutviklingen i de segmentene vår medlemsmasse befinner seg i.
Vi bistår også med jurdisk rådgivning, advokattjenester og møteplasser for medlemmene våre.
Sjekk annen innsikt og analyse fra Abelia: