Hva kjennetegner en god og fremtidsrettet arbeidsgiver?

• Raske skifter innenfor teknologi, helse, politikk og miljø gjør at virksomheter må forholde seg til hyppigere og mer gjennomgripende endringer. 
• Utvikling krever systematisk eksperimentering, utprøving og læring for å henge med. (1) En rekke studier anbefaler at bedrifter utvikler en eksperimenterende tilnærming til endring, fordi det øker sannsynligheten for å lykkes og reduserer risikoen for kostbare feil. (2, 3, 4, 5)
• Virksomheter som ikke eksperimenterer kan fort havne i sukessfellen.(2) Det innebærer at man fortsetter som før, til tross for at brukernes behov, teknologi, økonomiske rammer mv. endres. 
• Fremtidsrettede virksomheter legger vekt på småskrittsforbedring, aksept av feil og dissens, feiring av små gevinster, erfaringslæring samt balansering av aktiv eksperimentering med systematisk refleksjon. (5, 6, 7)

1.Cannon, M.D. og Edmondson, A. (2005): Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently): How Great Organizations Put Failure to Work to Innovate and Improve. Long Range Planning, Volume 38, Issue 3, June 2005, Pages 299-319, og Edmondson, A. (2011) Strategies for Learning from Failure, Harvard Business Review, April Issue

2.Levinthal, D.A. og March, J.G. (1993): The myopia of learning. Strategic Management Journal, vol. 14, 95–112, og March, J.G. (1991): Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, vol. 2, 71–87.

3.Dyer, J., Gregersen, H. og C. M. Christensen (2019): Innovator's DNA. Harvard Business School Press, Boston, USA. 

4.Hampel, C., Perkmann, M. og N. Philips (2020): Beyond the Lean Start-up: Experimentation in Corporate Entrepreneurship and Innovation. Organization & Management Volume 22(1).

5.Thomke. S. (2001): Enlightened Experimentation. The New Imperative for Innovation. Harvard Business Review, 79(2), pp. 66-75.

6.Amabile & Kramer (2011): The Progress Principle. Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work.

7.Rafferty, A.E. and A. Minbashian (2018). Cognitive Beliefs and Positive Emotions About Change: Relationships with Employee Change Readiness and Change-supportive Behaviors. Human Relations, 72(10), pp. 1623-1650

Ytterligere litteratur om eksperimenterende tilnærming:

• Carlsen, Clegg, Gjersvik (2012): IdeaWork. Om profesjonell kreativitet. Cappelen Damm
• Shah et al (2021): Things Are Not Always What They Seem: The Origins and Evolution of Intragroup Conflict.AdminstrativeScience Quarterly.
• Mørk, Bjørn Erik (2020): Vi må lære av suksess – og feil. BI Business Review

• Godt lederstøtteklima fører til bedre arbeidsprestasjoner​, høyere tilfredshet med ledelse​, høyere generell tilfredshet,​ høyere affektiv organisasjonsforpliktelse og ekstrarolleatferd​, mindre rolleuklarhet, høyere opplevd rettferdighet, samt​ både lavere turnoverintensjon og lavere faktisk turnover.(1)
• I tillegg: Jo høyere kvalitet på relasjonen til leder, desto færre symptomer som angst, depresjon, frustrasjon, frykt, mentale helseplager, og stress​.(2)
• Arbeidsmiljølovens §4-2 stiller krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling. Er det ett land som er godt rustet for omstilling, så er det Norge. Arbeidsgiver er pålagt å legge til rette for forpliktelsesbasert/tillitsbasert HR.
• Dette er gyldig på tvers av nasjonale kulturer og kontekst; det er generelle organisatoriske funn og ikke kulturelle observasjoner. (3)
• Tillitsbasert ledelse og selvbestemmelse blant ansatte er blant de viktigste grepene Abelias medlemmer fremhever for et fremtidsrettet arbeidsliv. 52% mener det blir mer viktig framover, mens ingen mener det blir mindre viktig.

1.Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997): Meta-analytic Review of Leader-member Exchange Theory: Correlates and Construct Issues. Journal of Applied Psychology, 82(6): 827-844; og Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007): Leader-member Exchange and Citizenship Behaviors: A Meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(1): 269-277; ​og Dulebohn, J.H., Bommer, W.H., Liden, R.C., Brouer, R.L. & Ferris, G.R. (2011): A Meta-analysis​ of Antecedents and Consequences of Leader-member Exchange: Integrating the​ Past with an Eye Toward the Future. Journal of Management, 38(6): 1715-1759.​

2.Montano, D., Reeske, A., Franke, F. & Hüffmeier, J. (2017): Leadership, Followers’ Mental Health and Job Performance in Organizations: A Comprehensive Meta-analysis from an Occuptational Health Perspective. Journal of Organizational Behavior. DOI: 1002/job.2124​

3.Rabl, Jayasinghe, Gerhart, Kühlmann (2014): A Meta-Analysis of Country Differences in the High-Performance Work System-Business Performance Relationship: The Roles of National Culture and Managerial Discretion. Journal of Applied Psychology Jan. 2015.

• Norske arbeidsgivere har eller kan få fortrinn på miljømessig og sosial bærekraft. Etterhvert som omstillingstakten øker, vil bedrifter konkurrere om å bli pådrivere for endring. Dette forsterkes av at interessenter og investorer i økende grad opptas av miljømessige, sosiale og styringsmessige spørsmål (ESG), hvilket påvirker kapitalkostnad og markedsverdi. Reguleringer og sterkere fokus på miljø og sirkularitet tvinger selskaper til å vise konkrete bidrag til globale mål.(1)
• Ansatte legger vekt på ulike verdier i sitt søk etter den riktige arbeidsgiveren: for eksempel økt personlig frihet og fleksibilitet, felleskap, sikkerhet, meningsfylt arbeid eller at virksomheten etterlater et lite klimaavtrykk. 96 % av ansatte er enig i at samsvar mellom personlige verdier og selskapets kultur er en nøkkelfaktor for hvor tilfredse de er med å jobbe der, og 50 % av kandidater ville ikke jobbet for et selskap med dårlig omdømme – selv med lønnsforhøyelse. Men bare 19 % av ansatte verden over ser en sammenheng mellom det som arbeidsgiveren sier om arbeidsplassen, og deres egen erfaring med å jobbe der.(2)
• Eksperimenter fra ulike yrkesgrupper viser at å se hvordan man gjør en forskjell for andre, er en vesentlig driver for opplevelse av mening i jobben, og for prestasjon. Ansatte som aktivt hjelper sine kolleger på eget initiativ, opplever oftere nyttefølelse og mening i eget arbeid og presterer bedre enn øvrige ansatte. Effekten er mindre hvis for eksempel ledere må forklare den sosial nytten av arbeidet.(3)
• Studier viser også at arbeidstakere som opplever å ha meningsfylt arbeid, er mer fornøyd med jobben, har mindre fravær og generelt høyere livsglede,(4) samt at så mye som 9 av 10 arbeidstakere er villig til å tjene mindre i inntekt hvis jobben er meningsfull.(5, 6)

1.DNV Energy Transition Outlook 2021 (s. 141).

2.Randstad Employer Brand Research 2021

3.Adam Grant (2018): Give and Take - A Revolutionary Approach to Success.

4.Steger, Dik, Duffy (2012). Measuring Meaningful Work: The Work and Meaning Inventory (WAMI). Journal of Career Assessment Vol. 20, Issue 3.

5.Hu, Hirsch (2017): Accepting Lower Salaries for Meaningful Work. Frontiers in Psychology 29.09.17

6.Achor m.fl. (2018): 9 Out of 10 People Are Willing to Earn Less Money to Do More-Meaningful Work. Harvard Business Review 06.11.18

Ytterligere litteratur om meningsfylt arbeid:

• Wrzesniewski , Dutton, Debebe (2003): Interpersonal Sensemaking and the Meaning of Work
• Allan m.fl. (2018): Outcomes of Meaningful Work: A Meta-Analysis
• Hu, Hirsch (2017): The Benefits of Meaningful Work: A Meta-Analysis
• Albrecht, Green, Marty (2021): Meaningful Work, Job Resources, and Employee Engagement
• Pink, Daniel (2009): Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us
• Slemp m.fl. (2018): Leader Autonomy Support in the Workplace: A Meta-analytic Review
• Ntoumains m.fl. (2020): A Meta-analysis of Self-determination Theory-informed Intervention Studies in the Health Domain: Effects on Motivation, Health Behavior, Physical, and Psychological Health
• Gagné, Deci (2005): Self-determination Theory and Work Motivation

• Godt arbeidsmiljø er den viktigste driveren for valg av arbeidsgiver blant potensielle ansatte i Norge. 61 % oppgir dette som viktigst.(1)
• Psykologisk trygghet er en kritisk faktor i forståelsen av laginnsats, teamlæring og organisasjonslæring. De beste teamene har engasjerte ansatte som rapporterer om feil og endringspotensiale, og der de ansatte ikke frykter straff eller ydmykelse.(2,3,4)
• Kollegiale forhold av høy kvalitet henger nøye sammen med psykologisk trygghet, og med mestring og læringsutbytte.(5,6)
• I følge Abelias medlemmer forventes den største utfordringen for framtidens arbeidsliv å bli svakere samhold og kollegialt fellesskap som følge av fleksible og hybride arbeidsformer (64%), fulgt av spenning mellom individets og fellesskapets interesser i en slik overgang (52%).(7) Det viser behov for aktiv tilrettelegging. Gode kollegiale fellesskap fremheves av 58% av Abelias medlemmer som blant de aller viktigste grepene for en fremtidsrettet arbeidsplass. Hele 96 % mener det er en høy prioritet at ansatte har det bra. Om lag 1 av 4 mener imidlertid at ansattes velferd av og til går på bekostning av effektivitet og økonomi.

1.Randstad Brand Employer Research 2021

2.Edmondson, Amy & Zhike Lei (2014): Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, Jan 2014.

3.Edmondson, Amy (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams

4.Edmondson, Amy (2003): Speaking Up in the Operating Room: How Team Leaders Promote Learning in Interdisciplinary Action Teams og
Carmeli, Brueller, Dutton (2008): Learning Behaviours in the Workplace: The Role of High-quality Interpersonal Relationships and Psychological Safety i Systems Research and Behavioral Science 26

5.Dutton, Heaphy (2003): The Power of High-Quality Connections i Cameron, Dutton, Quinn (red): Positive Organizational Scholarship (2003) 

6.Abelias HR-undersøkelse 2021

• En rekke studier herunder forskning gjort av SINTEF i 2021, dokumenterer  at fleksible arbeidsforhold, blant annet mulighet for hjemmekontor, har en rekke positive effekter. Dette påvirker bl.a. organisatorisk attraktivitet for arbeidssøkere og den organisatoriske tilknytningen til ansatte. Fleksible arbeidsforhold øker også organisatorisk engasjement, jobbtilfredshet, økt produktivitet og reduserer turnover. (1)
• SINTEFs studie viser at hele 96,5 % av de ansatte ønsker å jobbe hjemmefra en eller flere dager i uken, selv om de fleste fortsatt ønsker å være mest på kontoret.(2) 
• Abelias medlemsundersøkelse viser at hele 71 % mener at fleksibel arbeidsplass blir viktigere framover enn i dag.(3) Dette var området flest bedrifter mener vil bli viktigere fremover.

1.Onken-Menke, G., Nüesch, S. & Kröll, C. (2018): Are You Attracted? Do You Remain? Meta-analytic Evidence on Flexible Work Practices. Bus Res 11, 239–277.

2.Smite, Darja, Nils Brede Moe, Eriks Klotins, Javier Gonzalez-Huerta (2021): From Forced Working-From-Home to Working-From-Anywhere. (SINTEF)

3.Abelias HR-undersøkelse 2021

Ytterligere litteratur om fleksibel arbeidsplass:

Stami (2021): Systematisk kunnskapsoppsummering av forskning på hjemmearbeid, arbeidsmiljø, helse

• God opplæring var det nest viktigste kriteriet for valg av arbeidsgiver hos potensielle ansatte i Norge i Randstad-undersøkelsen 2021. I Europa sett under ett var kompetanseutvikling det fjerde viktigste kriteriet.(1)
• Investering i ansattes kompetanseutvikling har en rekke positive effekter så som følelsen av å bli verdsatt, indre motivasjon, tillitt, samarbeid, kunnskapsdeling, lavere turnover, bedre prestasjoner mv. Effekten er størst hvis utviklingstiltakene oppleves som langsiktige og forpliktende fra arbeidsgivers side.(2)
• I Abelias medlemsundersøkelse fra 2021 svarer hele 57 % av Abelias medlemsbedrifter at kompetanseutvikling blir viktigere framover enn i dag. Resten mente kompetanseutvikling og opplæring blir like viktig som i dag. Dette var det tredje viktigste satsingsområdet fremover blant bedriftene.(3)

1.Randstad Brand Employer Research 2021

2.Kuvaas, Dysvik (2020): Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Videre henvisning til Collins og Smith (2006).

3.Abelias HR-undersøkelse 2021

• Det blir knapphet på arbeidskraft framover. Vi blir flere eldre, samtidig som flere unge og andre grupper faller utenfor, kompetansegapet øker og samfunnet står overfor store omstillingsbehov. Framover må samfunnet, arbeidsgiverne og arbeidstakerne forvalte ressursene på best mulig måte.(1)
• Økt levealder kombinert med senere inntreden i arbeidslivet grunnet utdanning, har ført til at folk benytter en avtagende del av livet i arbeid. Dette skaper et økende press på offentlige velferdsordninger, og gjør det nødvendig å legge til rette for at ansatte kan stå lenger i arbeidslivet. (1,2)
• Teknologisk endring fører til at kompetansebehov endrer seg raskere. Dette øker sannsynligheten for at arbeidstakeres kompetanse blir utdatert før endt arbeidsliv. (3,4,5)
• Når arbeidslivet blir lengre uten at behovet for raskere og hyppigere oppdatering av kompetanse møtes, kan det skape store utfordringer for arbeidsgiveres lønnsomhet og konkurransedyktighet på sikt. (3)

1.Stortingsmelding 14 (2020–2021): Perspektivmeldingen 2021. regjeringen.no.

2.Shkolnikov, V., Barbieri, M. and Jy. Wilmoth (2022): The Human Mortality Database.

3.Gratton, L. and A.J. Scott (2017): The Corporate Implications of Longer Lives. Sloan Management Review (March 1, 2017)

4.Maestas, M. and J. Zissimopoulos (2010). How Longer Work Lives Ease the Crunch of Population Aging. J Econ Perspect, 24 (2010), pp. 139-160.

5.Scott, A. J. (2021). The Longevity Economy. The Lancet Healthy Longevity, Volume 2, Issue 12, pp. 828-835.

Ytterligere litteratur om lengre arbeidsliv:

Barrell, B., Kirby, S. og A. Orazgani (2011): The Macroeconomic Impact from Extending Working Lives. UK Department for Work and Pensions Working Paper # 95.