Abelia

Innhold

Vi må sette læring foran tæring

#205

Leder for utdanning og forskning i Abelia Ingrid Somdal-Åmodt Vinje. Foto: Abelia/Ilja Helden

En vellykket omstilling og fremtidig verdiskaping krever høy kompetanse, særlig innen teknologi.

Kommentaren der tidligere publisert i DNs teknologispalte.

I Norge er arbeidskraft dyrt. Det skal vi være glade for, siden vi vet at verdiskapingen per time er høy, og at arbeidskraften utnyttes effektivt. Nordmenn er godt skolert og har på flere måter et utmerket utgangspunkt for å bli best på innovasjon og omstilling. Samtidig endres kravene til hvordan vi skal klare å møte de store endringene arbeidslivet står ovenfor. Høy teknologikompetanse kreves. Det igjen krever en drastisk endring i måten vi forstår, produserer og konsumerer kompetanse på.

Ny teknologi og nye måter å drive virksomheter på, krever at vi har medarbeidere med kompetanse som er tilpasset digitale organisasjoner. Stadig flere bedrifter innser dermed at det er behov for nye, eller andre typer kompetanse enn tidligere. Dette er en naturlig konsekvens av at kunnskap er gjenstand for en stadig mer omfattende akkumulering. Dette kan være bra for den norske økonomien – men utfordringen ligger i at det blir stadig mer krevende å lede an på kunnskapsfronten. Vi er dermed nødt til å gå fra et system der vi primært lærer først og jobber etterpå, til et system der vi lærer hele tiden mens vi jobber.

For mange arbeidsgivere har det vært en lineær konsumering av de ansattes kompetanse, der man ansetter noen som har tilegnet seg erfaring og kunnskap som bedriften tærer på, og drar nytte av frem til den ansatte bytter jobb eller går av med pensjon. Men fagfelt og metoder endrer seg så raskt at den ansattes kompetanse oftere og oftere blir utdatert før en bytter jobb eller pensjonstilværelsen tar til. Alternativet er en sirkulær konsumering med livslang læring der kompetanse er noe som oppdateres og fornyes.

Det ser dessverre ut til at det er det tradisjonelle lineære kompetansekonsumet som fortsatt regjerer i norsk arbeidsliv. Ifølge HR Norge, er det vanlig at virksomheter ofte tyr til nyansettelser for å skaffe seg den «nye» kompetansen, og at det i mindre grad satses på utvikling av egen arbeidsstyrke. Det blir da naturlig å stille spørsmål ved hvor bærekraftig denne utviklingen er på sikt, da det er begrenset hvor mye «ny» kompetanse som er tilgjengelig. Hvis man skal evne å gå fra å bytte ut ansatte til å utvikle dem, er det behov for kompetanseutvikling innad i bedriftene. Og hvis man tenker at det blir for dyrt, kan man trøste seg med tanken om at det er dyrere å betale folk for å slutte enn å betale dem for å bli.

Men, bildet er ikke bare bekmørkt. Det tas grep både innenfor og utenfor landegrensene for å tette kompetansegapet. Det er på tide.

I Asia anses eksempelvis livslang læring som et konkurransefortrinn, noe som vil gi fordeler i en kunnskapsbasert økonomi. I 2017 lanserte Equinor sitt interne Digital Academy, med en prislapp på 100 millioner kroner. Selskapets vel 30. 000 ansatte i 12 land ble utfordret til å gjennomføre 40 timers opplæring i 2018, for å være godt forberedt på en digital arbeidshverdag.

Denne digitale arbeidshverdagen stiller også ikke bare krav til hvordan vi konsumerer kompetanse, men også til hvordan og hvor raskt vi produserer den. Hver femte teknologi- og kunnskapsbedrift taper kunder eller markedsandeler fordi de ikke får tak i kompetansen de trenger. Samtidig har DN vist hvordan nyutdannede med ettertraktede utdannelser står uten jobb.

Det vitner om at vi må bruke tilgjengelige ressurser på en smartere måte enn hva vi gjør i dag. Det trengs tettere samarbeid mellom akademia og arbeidslivet, slik at nyutdannede studenter kommer seg raskt ut i relevante jobber. Det må også gjøres mer attraktivt å hente kompetanse fra utlandet. En mulighet er å la seg inspirere av land som har innført tech-visum, slik at vi kan bøte på det faktum at norske techselskaper vokser for sakte blant annet på bakgrunn av mangel på kompetanse.

Vårt digitaliseringsmomentum vil kunne svinne hen hvis vi ikke forsøker å bruke tilgjengelig teknologikompetanse på en smartere måte. Derfor er vi også nødt til å gire opp produksjonshastigheten for å få tak i kompetansen vi trenger – når vi trenger den. Det er ikke slik at all kompetanse kommer i form av 300 studiepoeng fra de tradisjonelle utdannelsesinstitusjonene. Et bevis på det er rekrutteringsselskaper som Academic Work og Experis som effektiviserer utdannelse innen it. Årsaken er at utdannelsesinstitusjonene ikke klarer å levere kandidater raskt nok til næringslivet.

I tillegg til å pusse opp måten vi produserer og konsumerer kompetanse, er det mange som trenger en overhaling av hvordan de ser på kompetanse – fra talent til læring. La meg forklare.

Ifølge psykologen Carol Dweck kan vi kan operere med to typer tankesett når det gjelder læring. Om du har et såkalt låst tankesett er du gjerne overbevist om våre medfødte evner ofte er avgjørende for hva vi kan bli eller hva vi kan få til. Når personer med et låst tankesett synes det er vanskelig å lære nye teknologier eller oppgaver, kan det være fordi de ikke tror de har talent til å mestre dem. På den andre siden vil et vekstorientert tankesett kunne bidra til at man har en forståelse av at personlige kvaliteter og evner kan endres og utvikles. Det fører gjerne til at vi blir mer orientert mot læring og utvikling, og at vi er robuste når det gjelder å takle motgang. Når det da oppleves som utfordrende å lære seg nye teknologier eller oppgaver, legger man gjerne inn mer innsats til læring og utvikling.

Jeg er overbevist om at et vekstorientert tankesett på mange måter vil være nøkkelen til digital transformasjon både på individ- og virksomhetsnivå. Årsaken er at de færreste av oss er født med evnene som trengs for å lykkes i en digital verden. Evnene må utvikles i takt med teknologien. Digitale endringer består i det store og det hele av mange små forstyrrelser som utspilles over tid og som ofte interagerer på uventede måter. Den mest matnyttige måten vi kan møte endringene på, vil dermed være gjennom kontinuerlig tilpasning fremfor massive organisatoriske overhalinger. Dermed kan ikke læring hos ansatte lenger anses som en fritidsaktivitet. Det bør snarere forstås og behandles som en helt nødvendig komponent i norske bedrifters konkurransekraft.

Lurer du på noe? Kontakt meg gjerne:

Hei!

Hei!

Vil du få vårt ukentlige nyhetsbrev på e-post?

Avmeldingen er mottatt!

Din e-post:

 

Meld deg på 1 nyhetsbrev: