Abelia

Innhold

Digitale målinger kan gi falsk trygghet

Nyhet, Teknologi og digitalisering, Ledelse

Publisert

Portrett av førstelektor Ragnvald Sannes, Handelshøyskolen BI.

Førstelektor Ragnvald Sannes, Handelshøyskolen BI.

– Målinger av digital omstilling måler i hovedsak digital selvtillit, og ikke digital selvinnsikt. Det kan gi en falsk trygghet.

Det sier førstelektor Ragnvald Sannes ved Institutt for strategi og entreprenørskap, Handelshøyskolen BI. Tirsdag 4. september innleder han på Abelias seminar "Digitalisering, ledelse og fremtidens kompetansebehov".

Sannes sier at det er gjort mange forsøk på å måle digital omstilling og omstillingsevne både i Norge og internasjonalt.

Store avvik

– De store konsulenthusene bruker gjerne mål for digital modenhet, IQ eller omstillingsevne. Både Difi og Digital Norway har sine egne mål. Det er flere utfordringer med slike målinger. Digital modenhet handler jo ikke om hvor man er (og hva man gjør), men hvor man skal. Vi har testet noen av disse målingene og sammenlignet med hva virksomhetene faktisk gjør, og da finner vi et stort avvik, sier han og bekrefter at de ofte måler digital selvtillit.

– Derfor kan slike målinger gi en falsk trygghet i stedet for at de bidrar til refleksjon og diskusjon i ledelse og organisasjonen forøvrig.

Det er ifølge Sannes en utfordring med digital omstilling som begrep at det blir betraktet som et eget fenomen, mens det som faktisk skjer er at digital teknologi gir muligheter for innovasjon i forretningsmodell og -praksis som påvirker virksomhetens strategi.

Fremtidsrettet strategi

– Derfor er det vår anbefaling at man ikke har for stort fokus på hvor digital man er på ulike områder, men i hvilken grad man har fornyet seg. Noen enkle indikatorer for dette er å se hvor stor andel av inntektene som kommer fra nye produkter og tjenester, i hvilken grad inntektsstrømmene har endret seg, og om man har en systematisk tilnærming til å utforske potensialet i nye teknologier, sier Sannes.

– Det viktige med digitalisering er ikke hvor digital man er, men om man har en fremtidsrettet strategi og forretningsmodell.

Ragnvald Sannes mener organisasjoner som tilpasser seg en stadig mer digital tid går gjerne gjennom noen faser som påvirker behov for kompetanse.

– En tidlig fase er å bruke digital teknologi til å automatisere oppgaver som i dag utføres av mennesker. Dette handler om å la datamaskiner gjøre de oppgavene der de er overlegne mennesker, og bruke mennesker til de oppgaven datamaskiner ikke er så gode på. Det gjør at en del eksisterende kompetanse blir overflødig, og i noen tilfeller utdatert. Det finnes ulike anslag som tilsier at mellom 20 og 30 prosent av dagens jobber vil forsvinne på grunn av slik automatisering, sier han.

Forandrer samspillet maskin-menneske

– En annen fase er å ta i bruk digital teknologi til å gjøre det man gjør i dag på en annen måte, eller å gjøre helt nye ting som man tidligere ikke kunne gjøre. Det forandrer samspillet mellom menneske og maskin og gir mennesket en ny rolle hvor de har behov for en annen kompetanse enn de har, sier Sannes.

Han tror organisasjoner må utvikle kompetanse i å eksperimentere med ny teknologi hvis de skal lykkes med dette.

– Det vi vet med ganske stor sikkerhet er at de fleste organisasjoner må skaffe seg kompetanse de ikke har innen analyse og kunstig intelligens, kanskje spesielt innen maskinlæring. Dette er teknologier som er underliggende mye annet som skjer med digital teknologi, og vil også kreve en omfordeling av roller internt i virksomheten.

– Beslutninger vil i fremtiden i mye større grad bli drevet av data, og ikke tatt av ledere. Det betyr at lederrollen kan bli mer strategisk og målorientert, mens organisasjonen som sådan kan bli mer selvorganisert og selvledet. Det skaper en smidigere og mer nettverksorientert organisasjon, sier Sannes.

Nettverksorientering

– Lederrollen er i endring. Vi snakker i større grad om organisering, ikke organisasjonsstruktur, og om ledelse og ikke styringsmodell. Den største utfordringer for mange ledere vil være å akseptere at den hierarkiske modellen må vike for en mer fleksibel og nettverksorientert organisering. Ledere som ikke er klar for det bør slippe til andre som er i stand til fylle lederrollen i en slik organisasjon.

– Derfor er det ikke lederen som skal definere behov for kompetanse. Lederen skal peke ut kursen og kontrollere at man beveger seg i riktig retning. Det er opp til organisasjonen å finne ut hvordan man gjør dette. En dyktig leder er en god samtalepartner og tilrettelegger i en slik organisasjon, sier Sannes.

Lurer du på noe? Kontakt oss gjerne:

Fant du det du lette etter?

Fant du det du lette etter?

Gi oss gjerne en kommentar i tillegg - hvordan kan vi forbedre oss? Du er anonym med mindre du oppgir din e-postadresse slik at vi kan kontakte deg.

Takk for kommentaren!

Kommentar sendt

Hei!

Hei!

Vil du få vårt ukentlige nyhetsbrev på e-post?

Avmeldingen er mottatt!

Din e-post:

 

Meld deg på 1 nyhetsbrev: