Abelia

Innhold

Åtte lederutfordringer

Illustrasjonsfoto, kvinnelig leder.

Med teknologisk utvikling kommer nye krav til ledere. Her er åtte av de viktigste nye utfordringene.

Roboter, avanserte algoritmer og førerløse biler. Ny teknologi imponerer. Utviklingen i blant annet medie-, musikk- og finansbransjen viser hvilke krefter som er i gang – og hvor fort det går. Flere virksomheter har allerede lagt fullstendig om på sine forretningsmodeller. De fleste bransjer vil merke utviklingen.

At "alt" blir digitalisert og koblet opp mot internett kan se ut som en naturbestemt utvikling. I virkeligheten er det et resultat av initiativ og risikovilje blant teknologer, innovatører, gründere, investorer og ledere. Det er de som ser hvordan kommersialisering basert på ny teknologi kan føre til gjennombrudd.

Den nye normalen

I den digitale økonomien er det mindre interessant å kjenne til de vanlige konkurrentene, og langt viktigere å forstå de kreftene som vil endre totalt på spillereglene i markedene. Det er vanskelig på forhånd å vite hvor neste angrep kommer fra. Det kan komme fra en virksomhet ingen har hørt om, eller fra en kjent aktør som går inn i en ny bransje eller et nytt markedsområde.

Fornying

Mange av de ledende bedriftene innen teknologi, forskning og rådgivning er medlemmer i Abelia. Når vi ser hva disse får til, er vi overbevist om at Norge er godt rustet til å bli en viktig aktør i utviklingen av den digitale og økonomien. I tillegg til å gi store muligheter for næringslivet, innebærer utviklingen stor samfunnsnytte på områder som helse, miljø, sikkerhet, transport, kommunikasjon og offentlig sektor.

De åtte lederutfordringene:

1. Automatisering: Vil kunne fjerne 40-50 prosent av dagens arbeidsoppgaver og 5-10 prosent av arbeidsplassene. Samtidig vil automatiseringen føre til utvikling av nye produkter, tjenester, prosesser og kommunikasjon.

Når Fortune 500 lederne blir spurt om hva som er den største utfordringen svarer de det høye tempoet i teknologiske forandringer. Automatisering skjer i to faser: En teknologisk endring som deretter forstås og tas i bruk av ledere i en organisasjon.

Det finnes allerede mer enn 1,5 millioner roboter i verden, flest i de mest avanserte industristormaktene, Kina, Sør-Korea, Japan, Tyskland og USA. Også i Norge er vi i gang, og ingen land har så åpenbare grunner til å automatisere lønnet arbeid. Faktisk kan vi tenke oss at roboter kan bidra til reindustrialisering i Norge.

Automatisering forbindes gjerne med effektivisering. Men egentlig er automatiseringen kjernen i den industrielle utviklingen. Det er automatiseringen vi kan takke for at vi i dag har råd til mange av de produktene vi ser på som en selvfølge.

Og automatisering av tjenester kommer sannsynlig til å bli minst like viktig som automatisering av produkter og prosesser. Mer enn halvparten av all aksjehandel på New York-børsene skjer som algoritmehandel. Effektiv software kan kjøpe og selge verdipapirer så raskt at selv minimal fortjeneste per transaksjon gir lønnsomhet. Og nylig kunne vi lese om noen studenter som utviklet et PC-program for kjøp av studentleiligheter, som ble lagt ut basert på "først til møllen"-prinsippet. På kort tid kunne de kjøpe alle hybler som ble lagt ut - de ville alltid komme først.

Under industri 1.0 og 2.0 ble de tyngste og mest ufyselige jobbene samt repetitive og kjedelige manuelle oppgaver automatisert. I industri 3.0 ble kontorfunksjoner som arkivering, skriftlig kommunikasjon og tyngre beregningsoppgaver automatisert. I industri 4.0 treffer automatiseringen det mennesket så langt har hatt enerett på, nemlig intelligente oppgaver og beslutninger.

Når alt kan kobles opp mot Internett, og softwaren blir stadig smartere og selvlærende, prosessene stadig mindre avhengig av mennesker og en stadig større del av økonomien foregår på plattformer, da oppstår eksponentielle effekter og oppskalering kan skje nesten uten kostnader. Vinnerne tar alt.

Spørsmål å stille seg:

  • Finnes det oppgaver vi gjør som allerede er automatisert i andre organisasjoner?
  • Hvilke oppgaver vi gjør vil kunne automatiseres de neste årene, internt eller ved outsourcing?
  • Kan vi ved automatisering lansere nye produkter eller prosesser?

2. Forretningsmodellen: Må digitaliseres etter hvert som produkter og tjenester, kommunikasjonsflater og prosesser digitaliseres. Teknologiske skift vil også bane veien for helt nye forretningsmodeller.

I de fleste bransjer vil det over tid utvikle seg relativt like forretningsideer og forretningsmodeller (måten forretningsideen gjennomføres på) for ulike markedsnisjer. I et markedsområde finnes det dermed typisk en markedsleder, et par hovedutfordrere og en god del mindre aktører. Kodak var en slik markedsleder. Det var Yahoo og Nokia også - inntil konkurrenter med en smartere forretningsmodell dukket opp.

Offensive bedrifter har gjerne tenkt i + 10 prosent-baner. Det er krevende! Men i møtet med bedrifter som tenker i 10X-baner blir det smått. I stadig flere bransjer opplever bedrifter, som opererer med trinnvis avtakende grensekostnader å skulle konkurrere med digitale aktører som kan skalere opp med marginale kostnader nær null.

Mediene har blitt digitalisert, telefoni har blitt det. Og boken også. Bilen er det - snart slik at den kan ta seg av det meste av kjøringen. Prinsippet er enkelt: Alt som kan elektrifiseres, kan digitaliseres. Alt som kan digitaliseres kan koples opp mot nettet.

I en verden der tilliten ikke er høy, gir digitale løsninger økt trygghet. Du kjøper bøker, persontransporttjenester og overnattingsløsninger basert på andres evalueringer. Blockchain-teknologien – mest kjent som teknologien bak valutaen Bitcoin – kan i dag gjøre at mennesker trygt kan sende penger, informasjon eller alt annet som kan digitalisere, seg imellom over hele verden i løpet av minutter.

Den digitale forretningsmodellen dreier seg grunnleggende om tre hovedelementer:

  • Digitalisert drift av organisasjonen og dens produksjon og prosesser
  • Helt eller delvis digitaliserte produkter og tjenester
  • Digitale kontakt-, informasjons og transaksjonsflater med kunder og andre interessegrupper

Spørsmål å stille seg:

  • Hvilke elementer i vår forretningsmodell er det mulig å digitalisere og koble opp mot Internett (IoT)?
  • Finnes det muligheter for å etablere skalerbare løsninger med grensekostnader nær null?
  • Kan vi utvikle sensorer eller andre digitale varslingssystemer slik at vi kan kjenne kundens behov før konkurrenter?

3. Bedriftsorganisering: Tradisjonell organiseringen med hierarki og siloer vil bli stadig mindre relevant når toppleder må befinne seg midt i den delen av organisasjonen der utviklingen initieres. Toppleder vil oftere innta rollen som Chief Digital Officer.

Den industrielle revolusjonen tok mange av sine organisasjonsprinsipper fra organisasjoner som eksisterte da dampmaskinen kom, nemlig militæret og statsbyråkratiet. De var utpreget hierarkiske med tydelige kommandolinjer ovenfra-ned og rapporteringslinjer nedenfra-opp. Tross mange tilpasninger har disse prinsippene holdt seg forbausende godt - frem til møtet med industri 4.0.

Digitaliseringen gjør organiseringen mer krevende. Organisasjonen skal, som alltid, prestere operativt på topp. Samtidig må den samle og bearbeide informasjon i et økende tempo og kontinuerlig gjøre de forandringene som er nødvendig for å møte kundekrav, omgivelsenes krav og de kravene til avkastning investorene har.

Kunnskapsorganisasjonen får en ny dimensjon ved logaritmer som hele tiden kan analysere store datamengder, gjøre nødvendige beslutninger og gjennomføre dem. Samspillet mellom menneskelig og maskinell intelligens kommer til å gi enkelte organisasjoner betydelige fordeler i konkurransen.

På sammen måte som at teknologi gir de beste løsninger i nettverk, må også organisasjonene utvikles i retning nettverk der kompetanse og kreativitet får utvikle seg på tvers. Organisasjoner kommer også til å bli åpnet opp slik at samarbeidet omfatter også miljøer som ligger utenfor organisasjonen, noen ganger til og med konkurrenter.

Spørsmål å stille seg:

  • Hvordan sikrer vi at vår organisasjon tilpasser seg, og gjerne leder an i, den digitale utviklingen?
  • Hvordan blir samspillet mellom menneske og maskin de neste årene?
  • Hvordan ser et optimalt nettverk ut for oss - med egne og eksterne ressurser?

4. Ansettelser: Vil bli utfordret av outsourcing, nettverksorganisering og kjøp av spisskompetanse. Kanskje mest av alt vil virksomhetenes behov for endring i kompetanse utfordres av nye og stadig raskere teknologiske skift.

Det norske arbeidsmarkedet er relativt fleksibelt. Det er bra i en situasjon med betydelige omstillingsbehov. Mens det er vanlig å snakke om viktigheten av faste stillinger, skifter ansatte jobb raskere enn tidligere. Bedriftene på sin side ser at automatiseringen gjør at en stor del av arbeidsoppgavene, også oppgaver som krevde høykompetente medarbeidere, blir borte. Nye grenseflater mellom teknologi og medarbeidere gir i seg selv behov for ny kompetanse.

Det er flere faktorer som bidrar til behov for økt fleksibilitet. Prosjektorganisering med egne og kjøpte ressurser er nødvendig ved behov for spiss kompetanse for en periode. Team med arbeidskraft i flere land er blitt vanligere – ikke minst på områder der vi i Norge utdanner for få, som for eksempel IT-spesialister og ingeniører.

Outsourcing blir stadig vanligere, rett og slett fordi det på mange områder er mest hensiktsmessig å kjøpe ikke-forretningskritisk kompetanse. Og selv i bedrifter med mye kompetanse på et område, er det jevnlig behov for å supplere med mer kompetanse eller med spesialister det ikke er hensiktsmessig å ansette.

Spørsmål å stille seg:

  • Hva kan vi gjøre for å utvikle medarbeidere slik at de løser morgendagens oppgaver?
  • Hvordan kan vi trekke til oss de med den beste relevante kompetansen?
  • Hvor finner vi kompetansen som er strategisk viktig de neste tre årene?

5. Kommunikasjon: Har allerede fått merke effektene av et nytt mediebilde med endrede kostnadsmodeller, mer krevende og bevisste mottakere, samt bedre digitale, dialogbaserte, analyse- og publiseringsmetoder. Denne utviklingen vil forsterkes.

>Den tradisjonelle kommunikasjonsmodellen bygget på tydelige avsender- og mottakerbokser. Avsenderen stod for budskapet og mellom de to partene var det dialog og relasjoner. Alt annet var støy. Etterhvert er det støyen som dominerer. Mottakeren/konsumenten har i økende grad blitt produsent og publisist.

Dette og andre faktorer gjør at kommunikasjonen nå legges om:

  • Avsenderautoriteten er liten. Merkevareeiere merker det. Lederskribenter merker det. Toppolitikere gjør det samme. Vi stoler mer på venner og "venner" på Facebook enn på dem.
  • Målgrupper er lite homogene og de tar i større grad regien selv. Den tradisjonelle massemarkedsføringen fungerer stadig dårligere.
  • Mediebildet blir mer oppfliset, lettbent og etterspørselsdrevet. Reklamen blir responsorientert. Den som vil utfordre merkevaren har større muligheter enn før.

Litt filosofisk kan man si at kommunikasjon i økende grad er blitt frigjort fra underliggende substans. Ingen forventer at reklamen beskriver en reell og objektiv utvikling av et produktområde. Ingen forventer at en politiker bygger på entydige fakta. Det blir viktig for bedriftsledere fremover å sikre tilliten til intern kommunikasjon. Forsvinner den, får bedriftene nokså kyniske og likegyldige medarbeidere.

Med den fjerde industrielle revolusjonen kommer et nytt samspill mellom næringsliv og myndigheter. Myndighetene blir, med vilje eller ikke, mer avgjørende enn før:

  • Tilpasses rammebetingelsene til utviklingen eller sementerer den gamle måter å gjøre tingene på?
  • Bruker offentlig sektor muligheten til å fornye seg og samfunnet - eller gjøres alle innkjøp ut fra gårsdagens kriterier?

Noen spørsmål å stille seg:

  • Hvordan kan vi utvikle relasjonene til våre kunder slik at vi blir et naturlig førstevalg?
  • Hvordan kan vi utvikle den interne kommunikasjonen slik at den bidrar til indre motivering?
  • Hvordan kan vi utvikle måten vi kommuniserer med myndighetene på sik at de forstår vår situasjon?

6. Eierskap og kapitalbehov: Gir nye utfordringer i bransjer som er mindre opptatt av realkapital, men samtidig er mer krevende å risikovurdere for investorer.

Banker, børser og aksjeselskaper kom før den industrielle revolusjonen, og spilte viktige roller under industrialiseringen. De representerte måter å redusere den enkeltes risiko og krav til kapital. De tre institusjonene, kombinert med regnskapsprinsipper fra 1500-tallet, fungerte godt i og for den industrielle økonomien.

Med digitaliseringen ble det vanskeligere. De fleste kunnskapsbedrifter er idétunge, men de er ofte kapitallette. Og risikovurderingen blir mer komplisert. Hva er verdien av en algoritme? Hvordan verdsettes en webplattform? Hvordan vurderes risiko og investeringsbehov for en app- eller spillprodusent?

Vi ser at bankene spiller en svært liten rolle for utviklingen av den digitale økonomien. Selvsagt finnes det viktige unntak - også når en ser bort fra lån til etablerte aktører som uten problem kan stille sikkerhet. Men alternative finansielle kilder, som crowdfunding og tidligkapialinvestorer, vil etterhvert overta store deler av dette markedet.

Spørsmål å stille seg:

  • Hvordan kan vi synliggjøre verdiskaping og presentere realistiske planer for en solid økonomisk utvikling?
  • Hvordan profesjonaliserer vi organisasjonen slik at investorer og långivere kan ha tillit til den?
  • Finnes det alternative veier til sunn finansiering?

7. Strategiprosesser: Får kortere tidshorisonter, blir mer preget av kaos-, scenario- og designtenking. Det blir et mye større fokus på nettverk, plattformer og muligheten for skalering.

Undersøkelser gjort i USA og globalt viser at et flertall ledere mener deres Strategi ikke er vinnende, at den ikke griper de mulighetene som kommer og at den ikke forstås godt i egen organisasjon.

Strategitenkningen har et militært utgangspunkt og er ovenfra-ned orientert. Slagmarken er byttet ut med markedet og mål og midler er mindre blodige enn ved militære slag, selv om konsekvensene er store for både de som taper og de som vinner posisjoner.

En god strategi beskriver på en troverdig måte hva organisasjonen kan levere bedre enn konkurrentene – troverdig fordi det er nettopp disse kvalitetene organisasjonen har, og det er disse kvalitetene kundene verdsetter ved organisasjonen. Strategi er minst like viktig som før. Men det økte forandringstempoet gjør det krevende å formulere, og beholde, varige konkurransefortrinn.

Strategiprosess er under endring. Først og fremst er tidsrammen mye kortere. Avhengig av produkt og marked gjelder strategier nå gjerne for det neste halvåret eller kanskje et par år fremover.

Mens det sentrale ved en strategi tidligere var å utvikle planen som skulle følges strengt, blir strategien mer og mer et verktøy for raskt å fange opp det uventede. Alternative scenarier samt prøving og rask reaksjon ved feiling blir sentrale elementer i de fleste strategier fremover.

Strategi og operativ ledelse må henge sammen. I mange organisasjoner er vektfordelingen skjev eller det er slik at ledere stort sett er dyktige på et av områdene.

Spørsmål å stille seg:

  • Har vi en strategi som gjør at vi raskt kan endre retning om uventede hendelser oppstår?
  • Har vi planlagt for eksponentiell utvikling på ulike områder?
  • Balanserer strategien utviklingen av - og kildene til - kunnskap og kapital?

8. Lederstilen: Er i endring – dels fordi endringstempoet øker, dels fordi rekruttering, utvikling og motivasjon av kompetente medarbeidere blir mer krevende. Evnen til å kommunisere internt og eksternt blir stadig viktigere.

Ledelse dreier seg alltid om å skape resultater - lønnsom vekst, forandring og innovasjoner, avkastning på finansiell og menneskelig kapital - med de ressursene en organisasjon kan ha tilgang til.

Den tradisjonelle lederstilen, ovenfra og ned med tydelige kommando- og rapportlinjer har vært ganske så seiglivet. Først i møtet med fjerde fase av den industrielle revolusjonen blir lederstilen virkelig utfordret.

Digitalisering og øket konkurranse stiller økende krav til konstant effektivisering og ofte til radikale endringer. Samtidig. Når digitaliseringen treffer forretningsmodellen, må toppledere ta styring med den digitale agendaen. Da fungerer hierarkiet ikke særlig godt - organisasjonen blir der drifts- og forandringskompetansen er.

En god leder utfordrer status quo på en måte som inspirerer. Han//hun har en bred lederstil som både kan omfatte besluttsomhet og lytting og en evne til å bevege seg mellom det operative og strategiske.

Strategisk forståelse, kunnskap om situasjonen og mulighetsområder samt evnen til å motivere og kommunisere er viktigere enn noensinne, men det skal skje under brå og uventede skift, med medarbeidere som forventer å bli hørt, sett og brukt på sine kompetanseområder.

Spørsmål å stille seg:

  • Er lederstilen i organisasjonen tilpasset den digitale utviklingen fremover?
  • Hvor finnes, og hvor bør det finnes, kompetanse som sikrer tilfredsstillende effektivisering og samtidig de forandringene som gir oss en ledende posisjon de neste to årene?
  • Er vi ledelsesmessige attraktive for yngre og kompetente medarbeidere?

Lurer du på noe? Kontakt meg gjerne:

Fant du det du lette etter?

Fant du det du lette etter?

Gi oss gjerne en kommentar i tillegg - hvordan kan vi forbedre oss? Du er anonym med mindre du oppgir din e-postadresse slik at vi kan kontakte deg.

Takk for kommentaren!

Kommentar sendt

Hei!

Hei!

Vil du få vårt ukentlige nyhetsbrev på e-post?

Avmeldingen er mottatt!

Din e-post:

 

Meld deg på 1 nyhetsbrev: